商贸模式的困境

今天这篇文章，不谈经销商做市场的困难，而是谈经销商的出路。

经销商的困难，诸如销量下滑、费用上升、市场不好做、利润越来越低，这些只是赚多赚少的问题，还是能够持续做下去的。

经销商的出路，就是还做不做得下去，未来是不是有活路。如果你认为这是贩卖焦虑，可以选择无视后面的内容。

传统经销商其实是商贸型的，就是靠差价赚钱，或者即使价格倒挂也能靠返利赚钱。因此，差价和规模是盈利最重要的两个因素。从2003年深度分销开始，经销商就是这种生存方式，基本上没有大的改变。

近20年来，经销商的淘汰率并不高。虽然做大很难，但真活不下去的也不多。现在经销商的困难，很多人认为是经营环境不好造成的，但我认为主要是商贸型经销商经营模式的困难，这种模式在目前已经没有出路了。

经销商不会被淘汰，但商贸模式会被淘汰。

拯救自己，就是选择未来有希望的经营模式。

经销商面临的环境变化

在讲经销商未来选择之前，我们看看现在影响经销商经营的因素到底有哪些。

一是整个快消品行业进入了缩量时代。

没有增量，没有存量，只有缩量。商贸型经销商靠的就是销量增长，没有增长还想增长，只有打价格战，最后的结果一定是销量与利润“双降”。进入缩量时代，这个不可逆转，不要期待假以时日还会增长。

二是硬折扣倒逼供应链革命。

供应链革命有两种渠道模式，一是厂家直供，绕过了经销商；二是做自有品牌，同时绕过了经销商和品牌商。硬折扣会影响终端所有产品的价格体系，也会影响软折扣的力度。供应链革命会倒逼渠道缩减成本，这是未来10年的大趋势，不可改变。

三是第三方平台进入渠道体系。

包括B2b的订单平台，B2b的配送平台，以及伴随这两个平台进来的资金平台。

四是用户运营体系。

现有经销商是深度分销体系的产物，终端是深度分销的终点。但是，从电商开始，用户运营成为品牌商标配，渠道数字化更是要延伸到渠道的用户运营。

在上述几个因素影响之下，经销商不是生意好坏的问题，而是现有的经销商贸易将要被专业化的渠道服务体系肢解的问题。未来活下去的经销商，不再是商贸商，而是其他类型的运营商、服务商。

商贸型经销商肯定要转型，那么有哪些转型方向？

我觉得大致有三个方向：一是向更综合、规模更大的方向发展，如平台商；二是向更精细化的方向发展，如第三方配送商、推广商、品牌服务商；三是向更深度方向发展，如圈层深分商。总而言之，贸易型经销商会慢慢消失。

从实践看，无论转型哪种模式，数字化都是标配。

下面简单阐述一下各类新型经销商。

平台商

平台商脱胎于2015年左右的B2b浪潮。受B2b影响，互联网大平台、品牌商、经销商都投入B2b浪潮。在B2b大潮退去时，发现真正能够活下去的是经销商B2b和区域B2b平台，经销商B2b大多来自三大长尾品类。

比如在大休食品类，经销商经营乐事、旺旺、喜之郎、亿滋、好丽友等一线头部品牌，与大量长尾品牌形成了能够控制区域品类的品牌组合。

比如在大日化品类，经销商经营联合利华、蓝月亮、恒安、家化、庄臣、云南白药等一线头部，与大量长尾品类组合，形成日化品类的品牌组合。

比如在大调味领域品类，经销商经营海天、厨邦、太太乐、好人家、乌江、恒顺等一线头部，与大量长尾品牌组合，形成调味品类的品牌组合。

长尾品类，一定有大量品牌组合，是有可能做到品类控盘的，而且也是能够分销到小终端的。非长尾品类一般只能分销到二批，这是长尾品类做B2b的天然优势。

新冠疫情期间，部分头部经销商借“保供”优势和数字化技术，进入平台经销商B2b领域，非常成功。

目前已有共识：区域头部经销商从贸易型经销商转型平台经销商，是最佳选项，甚至是必选项。

基本做法是：代理品牌做一批，非代理品牌做二批，利用B2b订单平台分销到小型终端。

平台商的本质是对终端的一站式供应。通过一站式供应，解决供应效率和成本问题。

服务品牌商是经销商，服务终端是平台商。原来听厂家指挥，现在终端需求是指挥棒。这个转变不是一般的大。

有条件的头部经销商，要趁早走这条路。一个区域不会有太多平台商，留给经销商转型平台经销商的时间不多了。

平台经销商的出现有两大影响：一是品牌会快速向平台商集中，原来的经销商可能将无品牌可经营；二是真正带来二批商消失。

最后的结果就是一个平台商做大，一批贸易型经销商消失。